大家好，今天我们邀请到 Yannick Gomez
CEA Marcoule站 财务与管理控制部门主管
和其助理Pierre Bonillo
也来自原子能和替代能源委员会 Marcoule站
他们曾尝试使用BSC
我们在今天的课程中，
会了解到该站BSC的设计、 绩效指标的选择
也会学习到 该工具应用的成效和不足
大家好，我叫Yannick Gomez
CEA Marcoule站 财务与管理控制部门负责人
大家好，我叫Pierre Bonillo
CEA Marcoule站 财务与管理控制部门
管理控制工作组负责人
Marcoule站是一个核能源平台，
拥有超过5000名职员
该核电站位于法国南部的加尔省，
在蒙彼利埃市北部约一百公里
原子能和替代能源委员会 Marcoule站职员超过1500人
它是一个公共机构， 具有公共服务的使命，
并涉及非常重要的社会责任
本站的主要活动领域是
核燃料循环前端和后端步骤
及核设施退役的研究
机构的环境十分复杂
复杂性首先与我们活动接触的对象 核的复杂性有关；
与工作人员高学历情况有关，
人员中工程师、 研究工程师及博士比例很高
复杂性也与我们业务的多样性有关
前端研发、应用研发、
常规支援、核支援、核退役作业...
也因为我们的业务代表着 重大的经济利益
最后，复杂性也与十分繁杂的 安全参考系统相关
在如此复杂的环境内 从事管理控制工作
我们需要重新审视该工作本身
几年来， 我们意识到传统的管理控制工具
无法应对此类环境的复杂性
得益于与蒙彼利埃大学 和蒙彼利埃商学院的强大合作关系
我们得以紧贴 管理控制工具发展的前沿，
并实施一些先进工具、方法
如作业成本法、
商业智能、商业模式、
还有BSC...
五年前，我们尝试在CEA Marcoule站 应用BSC
在一位管理学博士生的支持下，
我们采取了一系列行动：
向执行委员会介绍该工具，
与主要参与者进行研讨会，
针对相关负责人的采访
这些举措让我们实现了6张战略地图，
包含BSC的5个维度，分别为：
愿景与战略、客户、内部流程、 学习与成长、财务
我们承认，5年前CEA Marcoule站 尝试应用BSC算是失败了一半
实际上， 我们在一年半内尝试应用该工具，
但是后来被迫放弃
原因很简单， 操作人员并未充分接受这个“嫁接”
我们对此次失败原因的分析如下
首先， 很多指标在公司内已经存在
BSC便被看作是 一种额外的工具，
我们没能让大家理解 它也能是一种整合性工具
该工具与公司当时的战略性问题 并不充分契合
我们在实施方式上也犯了错误
比如，在BSC研讨会上，
我们邀请了不同职级的人 来参与同一个会议
因此，一部分人觉得 会议过于偏向操作层面；
而另一部分人则觉得 会议太注重策略
战略地图制成后，
我们缺少 与高层一同组织战略的地方。
一些参与者十分积极地参与到 战略地图的思考构建中。
从单年度愿景 变为多年度长期发展愿景
曾十分困难。
自从引进BSC后 我们也在智能商业(BI)上做了投资，
我们能更好地提供综合性指标
得益于使用 如QlikView 和 DigDash的管理工具
为了寻求 核废料问题的技术解决方案，
我们在传统的BSC基础上， 尤其是在战略地图中，
引入了社会责任维度
添加组织学习维度
也让我们能更好地 思考学习的概念。
五年过去了，BSC获得重生。
我们在商业智能方面 取得了重大进展，
这类工具使我们 能以动态方式呈现数据。
BSC与公司现今的战略性问题 更加契合了；
目前，我们对公司绩效 进行了很多反思。
各个部门将在未来1至3年内，
接受国家科研机构的评估。
BSC可以成为一种 有助于激发这类战略思维的工具。
最后，
我们围绕无形资本的概念 产生了很多思考。