大家好
今天我们来学习跨文化背景下的领导
这一节我们要学习内隐领导理论
还有文化智力以及对文化的身份认同
以及在跨文化背景下如何进行换位思考
现实是越来越多的工作团队
由来自不同文化背景的成员组成
这些不同的价值观就会导致一些冲突
这些冲突可以是人际冲突
可以是工作冲突 也可以是过程冲突
无论这种文化差异来自于国家和民族
等宏观文化的差异
还是由于同一种宏观文化
内部的个体价值观的差异
事实上在中国更为普遍
比如说我们中国有这么宽广的地域
那不同的地方
南方和北方本身它就有价值观的差异
或者不同的省份之间
你如果来自于不同的省份
你的价值观也是有差异的
生活习惯也是有差异的
这些差异上都可以涵盖在这里面
也就是说这都是一种文化的差异
这些差异是团队和组织运作面临的一些挑战
那对于组织和团队领导而言
怎么样有效地处理这些文化多样性很重要
2004年开始的一个全球领导力研究项目
这个是由House发起的 也就是提出Path-Goal Theory这个人
globe全球领导力项目
事实上在全球大概是40多个国家进行的
他在领导方面的主要发现
除了他发现变革型领导力
它在任何的几乎所有的文化背景下
都是非常有效的
之外 他还发现了一个内隐领导理论
什么叫内隐的领导理论
它是说一个特定的文化群体
他对于有效的领导力应该是什么样的
在心里已经有了原形
当现实中的这个领导跟这个原形相符合的时候
那就认为这就是有效的领导
关于领导的内隐理论
你想它就是起到了
增强或者虚弱领导力的作用
比如说在这样一个特定的文化群体
他认为有效的领导者应该是沉默寡言的
应该是非常地谦卑的（humble）
而且应该穿着布的布鞋
应该是穿着旧的衣服
不愿意接受媒体采访
如果一个文化群体
他认为有效的领导者就应该是这样
他有这么一个原型的时候
那现实中如果出现一个
我西装革履的
而且我还特别喜欢说话
到处接受采访
在媒体上曝光的这样一个领导者
对这个特定文化群体的成员来说
他一开始就会先入为主地认为说
这个领导不咋地
这种内隐信念它就会削弱这个领导者实际的作用
也可能这个人这个领导者事实上他非常有领导力
但是因为你跟这个特定的群体
他的内隐的领导信念
发生不一致不一样
就会削弱这个领导者实际的作用
内隐领导理论对于领导者来说是有启发的
你要了解你所带你的下属和团队
他们心目中有效的领导者是什么样的
尽量找到一个平衡
另外为了应对文化多样性带来的挑战
领导需要对他所处的这个文化
要很敏感要有换位思考的能力
能够调整自己的行为去适应特定的文化
这一点事实上那些政治上的领导人
有做的非常好的 比如说奥巴马
奥巴马和安倍晋三去会面的时候
他们是怎么做的 你可以看到
奥巴马 马上把手伸出来了
因为在东方我们是要握手的
而安倍晋三早早地就把胳膊伸出来
要拥抱奥巴马恨不得还要贴面
显然安倍晋三做出来的事实上
是奥巴马的美国的文化背景下应该有的行为
而奥巴马做出的是
日本文化背景下人们应该有的行为
事实上他们各自都在为彼此着想
这就是一种文化融合能力
在这一部分我们看一看
怎么样才能让你更好地融入你所处的这个文化
其中包括三个与之有关的概念
一个是文化智力cultural intelligence
还有全球的认同globe identity
和换位思考的能力
cultural intelligence我们说文化智力
事实上除了智商 情绪智力
我们之前学过emotional intelligence
文化智力也是一项重要的能力
文化智力事实上是很近提出来的
2003年才第一次被提出来的
它指的是一个人在文化多样化的环境中
有效运作和管理的能力
是针对民族或者国企等差异
引起的跨文化交往的多维度的概念
文化智力它包含了四个维度
第一维度是元认知文化智力
它指的是一种很高级的心理能力
能够预习他人的文化偏好
而且在跨文化体验期间和之后
能够调整自己的心理模式
认知指的是从个人的经验和教育当中
获取的不同文化中的规范做法和惯例这些知识
获取这些知识的能力
第三个是动机能力
动机能力指的是在不同的文化背景下
他自己会主动地去注意这些不同的文化
而且实施 你愿不愿意去了解
人家不同的文化下的一些习俗
这是一个动机
最后就是行为层面
行为指的是在多文化背景下能够表现出来
我知道了我愿意去了解
而且我也有这方面的知识
你是不是会表现出来
在这种文化下适当的言语和非言语行为的能力
这是文化智力的四个维度
我们可以看一下关于文化智力的一些测量
你可以自己来测试一下说
我做这些题我可以得多少分
如果你是一个
即将被派到国外去的外派的经理人
你确实需要测量一下自己的文化智力
比如说我能够意识到自己
与自己不同的文化背景的人
他交往时应该应用的文化常识
当跟陌生文化中的人交往时候
我会主动去调整我的这些文化常识
我能认识到自己在跨文化交往时
所运用的文化常识是什么
跟来自不同文化的人交往的时候
我会检查我自己文化常识是不是准确
如果不准确我是不是在之后会调整
做一个新的存储 你去测量一下
如果你要到其他的文化下去工作的话
你应该去对自己有这样的一个测试
并且进行调整
第二个指的是一种文化认同（cultural identity）
认同（identity）是一个特别重要的概念
事实上我们每个人都会有很多的认同
因为这些认同都是跟你自己有关系
跟你的self有关系
我们说任何的identity都是指的是
你在定义自己的时候
你是把什么因素放进来
如果你说我是某某的孩子
说明你的父母亲
对你的认同有很重要的影响
就说你在想你自己的时候
首先想到的是你是谁的孩子
或者说你说我是什么学校毕业的一个人
说明你对学校的认同感非常高
你在定义self的时候
是把它放到你自己的定义当中
那文化认同它是一种社会认同
它指的是一个人
对于特定文化群体的一种归属感
就是I belong to this culture
这是一个belong
全球认同和本地认同分别指的是什么
全球认同指的是我对于整个世界
社会群体的归属感和认同
你不会把人划分成这个国家那个国家
北半球南半球 不同的国家 你不会
而你认为你看待这人或者说你看待自己的时候
都会觉得我是社会整个
那我是世界整个社会群体的
我归属于世界这个大的社会群体
我认同世界整个community
而本地认同指的是我对我现在所处的这个国家
这个民族的认同感和归属感
全球认同 你可以看一下
这些人会把自己看作是
全球化国际社会的一部分
他对于国际环境有很强烈的依恋
愿意把自己定义成一个全球化的世界公民
他觉得自己跟世界其他的地方的人
都是有关联的 不管是非洲还是美洲
你觉得跟他们都是有直接关联的
你对他们那里发生的事情感同身受
你会移情 你觉得来自于地球上不同地方的人
你都觉得跟你是有密切的关联的
这样的人的globe identity非常高
事实上我们有一项关于团队文化多样性的研究
是2016年完成的
研究市场调研的地点
就在我们中国的上海和苏州两个地点
是一个很著名的外企
我们调研了70多个研发团队
那70多个研发团队当中
事实上人们的这种background
Cultural background都是不一样的
那么我们发现
凡是团队领导他的这种cultural intelligence
不应该是cultural identity
globe identity全球认同高的团队领导
他更能够去培育共同的目标
这个目标是团队创新的目标
他能够培育下属有共同的创新目标
就能使得团队成员更乐于互相沟通
就很多的communication
而且这还不够还得怎么样
努力确保自己能够理解彼此的想法
不是说我沟通了你不理解就拉倒
而是努力让彼此互相之间
能够了解对方的想法
并且分享和开发创意
最后的结果能够促进团队的创新
对于那些要出海走出的企业
比如说福耀玻璃集团
曹德旺的福耀玻璃集团
事实上他走出去到美国去开工厂
那里的高级的技术人员都是中国人派出去的
他们事实上如果能够拥有globe identity
可能是更有利于团队的绩效
对于那些要外派的人员
或者说是你本身就在一个外企中
你的下属成员当中本身在文化上
不仅仅是在国籍上
而在民族地域上有很多的多样性的时候
事实上你应该更加追求宽广的认同
而不仅仅是局限于
你的非常狭窄的本地认同
第三个是我们要看一下换位思考
换位思考指的是站在对方的角度去考虑问题
你穿着别人的鞋子去感受别人
不仅仅是同情的问题
不是同情 事实上是更多的是移情
移情 我进入到你的情绪中
我设身处地的站在你的角度去考虑问题
换位思考不仅仅是特定文化内部的沟通诀窍
认识到文化的多样性
并且设身处地的为不同文化中的其他人着想
这也是实现跨文化沟通应该注意的
事实上任何人际沟通
你要想取得有效的人际沟通结果
首要的原则就是换位思考
比如说作为一个领导
你在给下属布置任务的时候
你是不是想过要为他考虑
要为他考虑的第一条是
你是不是应该让他参与
制定他的工作目标
另外你要把他派出去外派到外面好几个月
甚至好几年的时候
那你是不会考虑到他个人的这种需求
当你一旦站在对方的角度去思考的时候
很多问题就豁然开朗
还有的一些新毕业的学生
他很多时候会背后里说
我的领导在某些方面做的特别糟糕
我觉得他特别的不够当领导
但是你再去问他
如果说你在你的领导的职位上
在事情上你会去怎么做
这时候他就会认真地去考虑
他就会发现原来我的领导这么做
这么对我事实上是说得过去的
如果我处在领导的位置上也许我也会这么做
这就是换位思考的重要的作用
每个人都应该学会怎么样去换位思考
去替别人去考虑 站着别人的角度考虑问题
很多人际沟通还有跨文化背景当中
遇到的障碍那都不再是问题
我们节课就上到儿