同学们好
今天我们来学习那些有效的
而且又可以通过后天学习的领导力行为
就是如何激励下属
我们这一节会学习一些
激励下属的主要的理论
那通过激励下属可以获得
下属对领导的信任
下属对团队和领导的认同感
以及让下属觉得领导是公平的
而且有心理安全感
我们要学习的理论包括目标设定理论
期望理论公平理论和自我决定理论
目标设定理论的意思是说什么
它是说具体的 有难度的目标
能够激发员工的潜力 实现最优的绩效
我们经常说给员工设定一个什么样的目标
有的时候我们说那就是try your best
让你去尽最大的努力去做事情
这样的设定目标法 实际是有问题的
就是try your best到底是怎么样的去努力
它是不够具体的 太泛泛了
所以对于不同的员工呢
他可能对自己有不同的要求
对有的员工来说
try your best就仅仅是我稍微努力一点就可以了
所以这样的一个目标设定
不是一个好的目标设定
另外目标的设定不仅仅要具体
还得有难度 意思是说
你翘着脚可以够得着的那样的目标
它是具体的又是challenging（具有挑战的）
这种情况下员工能够最大程度的
去发挥自己的潜能从而实现最优的绩效
这张图显示的是目标的难度
跟下属的绩效水平之间的对应关系
你们可以看到在这个目标的难度
在中度和低度的时候
随着目标难度的提升
下属的绩效水平也是在提升
但是到达了蓝色的区域
也就是目标有一些难度了
再往下目标难度再高的时候
下属就会认为
我已经实现不了这个目标了
即使我付出很多的努力
也没有办法实现绩效目标
因此呢他就不再努力了
所以他绩效水平就会随着
目标难度的进一步的增加而下降
这是目标设定理论的一个要求
事实上在我们人力资源管理里面也有
利用目标设定理论来进行的操作的一些方法
比如基于目标的管理（management by objectives）
这个就告诉大家在跟下属设定目标的时候
这个目标首先得具体有难度
第二你在设定目标的时候
是你上级说了算吗 那也不行
因为如果你上级说了算
说我给你设定目标你就要去实现
下属就认为为什么
凭什么你设计目标让我去实现
我不觉得目标对我来说是合适的
所以在制定目标的时候你就要让下属去参与
当他参与了目标设定他就会有对目标的承诺
他有commitment的 就是我对目标是有input的
我自己做的自己设定的目标
当然自己应该去努力去实现的
另外对下属来说他参与了目标的设定
他认为目标是合法的（legitimacy）
第三个就是目标它应该是尽量的
是可以量化可以测量它
而且是对下属来说是在他的控制范围内
他可以达到 如果一个目标
下属觉得我控制范围内的东西太少了
他就不会努力地去做
最后是要有一个时间的期限
告诉他目标设定指的是到什么时候
就到截止日期了 到截止日期的时候
你可能就要去考核他
另外呢 在下属完成目标的过程中
有一个很重要的问题就是你要给他及时的反馈
你不要说目标给你设定的是一年
到了第12个月的时候
你来告诉他说你做得不够好
离目标差的太远 那就没有用了
因为基于目标的管理事实上是通过目标
来激励下属做得更好
而不仅仅是为了到最后来检查一下
他的目标有没有实现
所以呢 你如果给他设定一年的期限来实现目标
可能你每隔两三个月就需要告诉他做得怎么样
你做的哪些地方好应该继续保持
哪些地方做的不好可能需要调整
要有及时的反馈 对于目标的实现特别重要
第二个理论是期望理论
期望理论它是一个非常著名的一个
可以说是一个全过程理论
在Vroom提出来的期望理论中
它实际上有三个链条分别是
我如果付出努力了
能不能达到一定的绩效水平
我达到一定的绩效水平
会不会得到组织给我的奖赏
组织给我的奖赏是不是我想要的
能不能满足我个人的需求
期望理论认为员工在工作的时候
他总是会评估这三个方面
就是这三个链接
如果这三个链接当中有任何一个不能起作用
下属就不会去努力工作
比如说他觉得我努力工作了
也不会达到绩效水平
那他就不再去努力了
或者说那我达到了绩效水平
组织也不会给我奖励的
那他也不会努力去工作
或者说他想要的是钱但你给他的是职位
他也不会受这个目标的激励
所以期望理论要求领导一定要做到
第一要了解员工 他的需求是什么
他想要的那个奖赏 他的需求是什么
第二个作为领导者你一定要说话算数
说话算数就意味着
如果下属达到了一定的绩效水平
他应该得到你当初承诺给他的奖赏
这个奖赏不管是物质的还是非物质的奖赏
另外领导还应该对下属进行授权赋能
也就是说下属在努力工作的时候
你要告诉他你付出了努力
你就会达到这样的一个绩效水平
让他对自己充满信心
授权赋能我们后面会继续说
但是在这个期望理论整个过程当中
下属都应该获得领导的授权赋能
第三个理论是一个
可以说在组织生活当中到处都存在的
都可以应用的上的理论 就是公平理论
这个公平理论它指的是什么
事实上在企业当中
因为企业它是有一定的组织目标的
也就是他要追求一个绩效目标
所以我们这里说的公平理论
是一个很狭义的理论指的是Equity Theory
它指的就是多劳多得
多劳多得（pay for performance）
它指的是人们将自己的所得和付出
跟别人的所得和付出进行比较
如果跟别人的相等 比值跟别人的相等
那他就会觉得是公平的
一旦不相等 自己的所得付出
跟别人的所得付出不相等
就会产生不公平的感知
但是这种不公平的感知那它肯定是两个方面
一种方面就是
我的所得和付出的比例比别人的小
比别人的小那就说明什么
对我来说我是吃亏了
那就是对我来说是不公平的 我吃亏了
那这时候员工会怎么做 他肯定会偷懒
就说那既然我的所得和付出比别人的少
那我就要试图减少我的投入
那就是我就消极怠工
我来上班我也不努力工作
这样的话他减少了自己的付出
那就可以使得这个天平
跟别人的是要平衡的
另外一种方法是什么
他觉得这个对我来说不公平
我付出的多得到的少
除了可以减少付出我还可以向上级要求
更多的奖赏这也是有可能的
事实上这么做的员工是一种非常积极的表现
他要比单纯的减少自己的投入
对组织的损害要更少
还有一种情况就是说 员工衡量之后发现
我的所得和付出比别人的强
就是自己好像得便宜了
那这种情况下员工就会觉得很公平
他就不会有这种不公平的感知
其实不然 以往的研究已经表明
即使这个员工觉得
自己的所得和付出比别人的要好
就是自己是overpaid的 他依然会觉得不公平
他觉得自己好像付出的比较少
得到的却很多
这时候员工会有不舒服的感受
这种感受的是一般是内疚
但是员工很快就会调整这种感受
怎么调整 因为这是一种认知的不平衡
认知失调
人们不喜欢自己有认知失调的感受
所以他一定会调整 一定要消除认知失调
他怎么消除认知失调
你就会看到他下班之后就不再回家
他要加班
加班就是增加自己对工作的投入
使得自己的所得和付出比例似乎要变小一点
一是要付出更多的努力
这当然是我们企业愿意看到的
还有一种是什么
我们很少会看到员工说跟领导要求一下
说你可以降低我的入
降低收入这种情况很难出现
它会增加自己的付出
另外事实上有的员工他会这样子
他会改变自己的参照对象
就是我A跟B比 那我的所得和付出是好的
比B的高 他会想那我为什么要跟B比
我可以选择另外一个比较对象吗
事实上在企业当中社会比较 是广泛存在的
人们会在对一个事情 去衡量一个事情的时候
他会非常灵活的去选择 不同的对比对象
A有可能会做的一个是他增加对工作的投入
另外一种他还可以说我不跟你B比
那我去选一个C
C他的所得和付出跟我是差不多的
那我就觉得很公平
我就不需要再多工作多努力投入
改变这种认知失调的感受
所以事实上员工他是很公平的
像我们说如果A比B比他是吃亏的
他觉得自己所得少了 付出多了
他一样除了消极怠工
或者跟领导要求加薪之外
他一样有可能改变他的参照对象
也就是他不要跟B比 他可能会跟C或者D
这个人的比值跟他是差不多的
那他心里也会更舒服
就我们说那阿Q精神
你可以选择另外的对比对象
事实上在现实中员工他还会有别的反应
有一些员工是怎么样
他事实上是会扭曲自己的认知
就是说认知失调
是任何人都觉得不舒服的
不管你是得了便宜还是吃亏了
你都不会允许有个认知失调在这长期存在
那样的话你精神上受不了
所以有的人他即使不采取这些行动
他还会扭曲现实 就是说
其实我的所得没有那么多
而我的付出也没有那么少
他可以扭曲 人是非常灵活的
因为现实它是在那客观存在的
但是每个人眼中的现实都是不一样的
他完全可以扭曲现实
扭曲现实就是我的perception不一样
我的所得和付出
可能不是我原来想象的那样
这样的话员工心里也会变得更舒服
这是员工应对的一些策略
所以对我们领导来说事实上
你需要努力让你所有的下属觉得
他受到的对待是公平的 这个很重要
在这里我们刚才说的是Equity theory
事实上Vroom提出的Equity theory
他更多的说的原则是按劳分配
意思就是我的付出多了
那我的所得就得多
这是一种pay for performance
就是按劳分配的原则
但事实上并不是在所有的场景下
员工都会按照按劳分配的方式
来判断自己的所得付出
比如说我们在人力资源管理当中
有的时候会有关于compensation
就是关于薪酬的问题
对于福利 比如说我们过中秋节了
一人要发一盒月饼
我相信没有任何一个员工认为
一个绩效好的员工应该分三盒月饼
而一个绩效差的员工应该分一盒月饼
没有人会这么认为
说明这时候员工就不再用Equity theory
来判断福利的多少
这时候他们遵循的是什么原则
他们想要的是什么原则 人人均等
他想要的人人均等
就说过节了过年了每个人分一箱苹果
所有的人都应该分一箱苹果
而不是说绩效好的要多分一下
绩效不好的要少分一下
所以说你看员工他是根据不同的情境
在不同的文化下人们偏好的那个
分配原则是不一样的
我们刚才说的是按劳分配
关于福利的分配上其实大家又追求的是
人人均等的分配
事实上在另外一些情况下
我们还希望按需分配
就是按照需求来分配
对领导来说最重要的就是你要知道
团队你的下属成员 他自己的分配偏好是什么
整个团队总体来说大家的分别偏好是什么
这是受到企业文化 团队氛围的影响的
你领导的实际的分配方案
应该跟团队所偏好的分配原则相一致
才会让员工觉得是公平的 公平很重要
因为不公平的后果实在太多了
比如说不公平员工聚会除了消极代工
这种对企业特别有杀伤力的
行为之外他还会破坏公物
你会看到
很多员工他会故意破坏企业的饮水机
故意破坏这个打印机 他为什么要这么做
因为他觉得不公平
他觉得不公平的时候他就要找平
他要找平的时候
他自己没有办法提升自己的所得
他就要损害别人的所得
还有恶语去重伤同事 对同事进行造谣
还有一种就是psychological withdrawal 就是我不离职
因为种种原因我还要养家糊口那我不要离职
但是我心理已经离开这个工作场所了
就是心理上的离职这种是更糟糕的
你根本就没有办法去激励他再去努力的工作
所以不公平的后果是非常的糟糕
尽量的我觉得任何的下属
任何的领导都应该让下属有一个公平的感知
我们刚才说的公平事实上说的是结果公平
指的是员工他获得的
跟他所付出的是不是相互匹配
说的是结果上是不是公平
但事实上公平还有另外的公平
比如说在达成分配结果的程序和步骤上
是不是一致的 是不是没有偏见的
员工在这个过程中有没有话语权
分配的过程是不是符合道德的
员工他是不是在分配结果下来之后
他还可以有上诉的机会这些都很重要
你比如说我们以前有一个很经典的案例
就是说学校在期末考试的时候
学生作弊 根据学校的学生手册
你作弊了你就是没有学籍的 是取消学籍的
只要作弊一次你就要被取消学籍
学生承认他作弊了 他有签字他是作弊了
当时老师也记下来了 学生就没有学籍
但是问题在于学校没有在第一时间
告知学生你已经被取消学籍了
所以学生自己并不知道他又上了两年
之后发现自己没有学籍没有学位
所以学生就肯定要找学校了
那在问题上取消他的学籍是完全没有问题的
因为我们有学校的规章制度
但是你没有给他申诉的权利
也就是说你告诉他你没有学籍了
按照规定但是你可以申诉
你没有给学生这样一个权利
所以就是人家会认为程序是不公平的
你的达成结果的那个过程不公平
所以学生他是会跟学校找说法
除了结果公平程序公平
事实上还存在其它的一些公平
比如说人际公平的信息公平
人际公平主要指的是上级跟下属
在进行交流的时候他是不是对你使用了敬语
还是说他用了一些
侮辱性的语言来跟你说话
说你笨蛋这样的话
那他肯定就缺乏人际公平
另外信息公平指的是
领导那些应该分享给下属的信息
你是否分享给下属了 你是不是把一些信息
本来下属应该知道但是你为了某种原因
你只要自己知道不要告诉你的下属
如果你告诉了一些下属而不告诉另外一些下属
你对他们就没有信息公平
这是指的是一种互动公平
关于结果公平和程序公平
事实上对于我们领导者来说非常的有意义
我们可以看一下图这是2002年的一个
最顶级的期刊的一个研究发现
从图上你可以看到当结果不公平的时候
横轴它是一个结果公平还是不公平
而竖轴它指的是好的态度和差的态度
坐标它是反过来的也就是说
越到交接的那个点它越是好的
越往上它的态度和行为越差
越往右结果越不公平
你会看到最好的点在哪里
最好点就是黑线 黑线的最下面这个点
在这个点上结果是公平的
程序也是公平的所以这种情况下
它当然是很好的一个事
但是如果结果不公平
如果程序公平的话
红线你会发现它事实上没有太多的变化
也就说员工的态度和行为没有太大的变化
这意味着什么 如果在结果上你做不到公平
至少你可以保证程序公平
如果程序公平了即使结果不公平
事实上员工的态度和行为也不会差到哪里去
但是如果你的结果不公平
你的程序也不公平
你可以看到黑线的最上面一个点
员工的态度和行为就会特别差
也就是说什么时候结果公平和不公平很重要
当你程序不公平的时候
就说你的过程不公平的时候
员工就会特别受到
结果公平和不公平的影响
结果公平他就会有好的态度和行为
但是如果结果不公平他就会特别差
就告诉我们事实上在一定程度上
过程公平或者程序公平
可以弥补结果的不公平
最后一个理论是自我决定理论
自我决定理论告诉的是内在的动机
内驱力我们叫Intrinsic motivation
在教育领域都被大家说了很多年的
就Intrinsic motivation的重要性
我们做一个事情的动机
motivation（动机）可以分成两种
一种就是Intrinsic motivation
说我做这个事情是我内心热爱它
我对它有兴趣我才去做
而不仅仅是为了获得外部的奖赏
外部动机是说我做事情是为了钱
我做事情会为了获得名望
或者避免被惩罚
那小孩子做作业很多的时候
它就是一个外部动机
我如果不做作业老师就会批评我会惩罚我
所以他会做的特别慢为什么
因为他做事不是发自内心的兴趣
是为了避免惩罚那是一个外在动机
但是本身他又不爱做这个事
那他当然就要拖延了
他就要慢悠悠地去做
对于我们领导来说
事实上要激发下属的内在动机
要让他基于热爱去做事情
事实上对人力资源管理的启示也是说你要
给一个人分配到他应该做的岗位上
让每个人去做他热爱感兴趣的事情
是因为你当你把人已经招聘进来的时候
你没有别的选择你就只能是
让他去做他最喜欢做的事情
但事实上在招聘这一步
本身就可以筛选一些那些处于内在动机
被内在动机所激励的人
在筛选的时候就可以筛选这样的人
内驱力是特别重要 我们以前的时候说
历史学家说胡夫金字塔
它是一些奴隶造出来的
因为那时候埃及是奴隶社会
我们认为胡夫的金字塔它是20万个人
花了十年的时间才造出来的
但是后来在1560年的时候
事实上一个瑞士的钟表匠他就说
这不可能 金字塔它一定不是奴隶建的
他推断的原因是什么
他说工程这么的浩大而且建造的这么的精细
我们说金字塔的每一个角每一个面
它都有非常非常神奇的数学含义
他就说如果是一群没有自由的人
一些人没有自由
他做什么事情都不可能是处于内在动机
所以他认为如果不是处于内在动机
他们绝对不可能做的这么极致的工作
所以他认为这一定不是奴隶建造的
事实上后来人们发现
事实上更多的证据表明
胡夫金斯塔确实是自由民作的
甚至可能是以家庭为单位
而以家庭为单位的自由人
长期的在这里工作的
事实上所有的工作你要想做到极致
都是需要内驱力的 比如说
我们说最近的火星登陆
美国的火星登陆 你看它有
对这些当时设计人员的访谈
大概有四个 其中有一个是华人
你就可以在他的访谈当中你就能听到
他对他所做的工作那种热情激情四射
他觉得那就是他活着的意义
另外一个相互对比的例子可能就说
为什么任何被选进小学课本的原版的课外文章
最后都会被小学生所痛恨
即使当它作为课外读物时被喜欢
当它作为课外读物的时候
他觉得《昆虫记》很好看
我很喜欢看这里面的各种昆虫的介绍
但是一旦《蜜蜂》这篇文章选到了小学课本
老师就会说你要把什么字写好
你要把这章节背下来你要仿写
你要说出它的额外的感情 那种拔高了的感情
比如说小蜜蜂是多么的勤劳
为人类造福利之类的
小学生立马就开始厌恶了
因为那不是他想要做的
那是一种外在动机
所以这是对于所有的管理者
事实上都是要注意的就是
你要想让员工达到一个极致的工作绩效
一定是要靠内驱力的而不是靠给他更多的钱
给他更多的地位给他更多的名声
绝对不可能靠这个
这节课我们就上到这