大家好
今天我们来学习跨文化背景下的领导
这一节我们要学习内隐领导理论
还有文化智力以及对文化的身份认同
以及在跨文化背景下如何进行换位思考
现实是越来越多的工作团队
由来自不同文化背景的成员组成
这些不同的价值观就会导致一些冲突
这些冲突可以是人际冲突
可以是工作冲突 也可以是过程冲突
无论这种文化差异来自于国家和民族
等宏观文化的差异
还是由于同一种宏观文化
内部的个体价值观的差异
这个事实上在中国更为普遍
比如说 我们中国有这么宽广的地域
不同的地方 南方和北方
本身它就有价值观的差异
或者不同的省份之间
你（们）如果来自于不同的省份
你（们）的价值观也是有差异的
生活习惯也是有差异的
这些差异事实上都可以涵盖在这里面
这都是一种文化的差异
这些差异是团队和组织运作面临的一些挑战
对于组织和团队领导而言
怎么样有效地处理这些文化多样性很重要
2004年开始的一个全球领导力研究项目
这个是由House发起的
也就是提出path-goal theory的这个人
GLOBE全球领导力项目
事实上在全球大概是四十多个国家进行的
他在领导方面的主要发现
除了他发现变革型领导力
它在任何的几乎所有的文化背景下
都是非常有效的之外
他还发现了一个内隐领导理论
什么叫内隐的领导理论
它是说 一个特定的文化群体
他对于有效的领导力应该是什么样的
在心里已经有了原型
当现实中的领导跟原型相符合的时候
那就认为这就是有效的领导
关于领导的内隐理论
它就是起到了
增强或者削弱领导力的作用
比如说 在这样一个特定的文化群体
他认为有效的领导者应该是沉默寡言的
应该是非常地谦卑的（humble）
而且应该穿着布鞋
应该是穿着旧的衣服
不愿意接受媒体采访
如果一个文化群体
他认为有效的领导者就应该是这样
他有这么一个原型的时候
那现实中如果出现一个
我西装革履的
而且我还特别喜欢说话
到处接受采访
在媒体上曝光的这样一个领导者
对这个特定文化群体的成员来说
他一开始就会先入为主地认为说
这个领导不咋地
这种内隐信念就会削弱领导者实际的作用
也可能这个人 这个领导者事实上他非常有领导力
但是因为你跟这个特定的群体
他的内隐的领导信念
发生不一致 不一样
所以就会削弱领导者实际的作用
所以内隐领导理论对于领导者来说是有启发的
你要了解你所带领的下属和团队
他们心目中有效的领导者是什么样的
尽量找到一个平衡
另外 为了应对文化多样性带来的挑战
领导需要对他所处的文化
要很敏感 要有换位思考的能力
能够调整自己的行为去适应特定的文化
这一点事实上那些政治上的领导人
有做得非常好的 比如说奥巴马
奥巴马和安倍晋三去会面的时候
他们是怎么做的 你可以看到
奥巴马马上把手伸出来了
因为在东方我们是要握手的
而安倍晋三早早地就把胳膊伸出来
要拥抱奥巴马 恨不得还要贴贴面
显然安倍晋三做出来的事实上
是奥巴马的美国的文化背景下应该有的行为
而奥巴马做出的是
日本文化背景下 人们应该有的行为
事实上他们各自都在为彼此着想
这就是一种文化融合能力
在这一部分我们看一看
怎么样才能让你更好地融入你所处的文化
其中包括三个与之有关的概念
一个是文化智力（cultural intelligence）
还有全球的认同（global identity）
和换位思考的能力
我们说文化智力（cultural intelligence）
事实上除了智商 情绪智力
我们之前学过emotional intelligence（情绪智力）
文化智力也是一项重要的能力
文化智力事实上是很近提出来的
2003年才第一次被提出来的
它指的是一个人在文化多样化的环境中
有效运作和管理的能力
是针对民族或者国籍等差异
引起的跨文化交往的一个多维度的概念
文化智力包含了四个维度
第一维度是元认知文化智力
它指的是一种很高级的心理能力
能够预期他人的文化偏好
而且在跨文化体验期间和之后
能够调整自己的心理模式
认知指的是从个人的经验和教育当中
获取的不同文化中的规范 做法和惯例这些知识
获取这些知识的能力
第三个是动机能力
动机能力指的是在不同的文化背景下
他自己会主动地去注意这些不同的文化
而且并去实施 你愿不愿意去了解
不同的文化下的一些习俗
这是一个动机
最后就是行为层面
行为指的是在多文化背景下能够表现出来
我知道了 我愿意去了解
而且我也有这方面的知识
你是不是会表现出来
在这种文化下适当的言语和非言语行为的能力
这是文化智力的四个维度
我们可以看一下关于文化智力的一些测量
你可以自己来测试一下
我做这些题 我可以得多少分
如果你是一个
即将被派到国外去的外派的经理人
你确实需要测量一下自己的文化智力
比如说 我能够意识到自己
与自己不同的文化背景的人
交往时应该应用的文化常识
当跟陌生文化中的人交往时候
我会主动去调整我的这些文化常识
我能认识到自己在跨文化交往时
所运用的文化常识是什么
跟来自不同文化的人交往的时候
我会检查我自己文化常识是不是准确
如果不准确 我是不是在之后会调整
做一个新的存储 你去测量一下
如果你要到其他的文化下去工作的话
你应该去对自己有这样的一个测试
并且进行调整
第二个指的是一种文化认同（cultural identity）
认同（identity）是一个特别重要的概念
事实上我们每个人都会有很多的认同
因为这些认同都是跟你自己（self）有关系
我们说任何的identity（认同）都是指的是
你在定义自己的时候
你是把什么因素放进来
如果你说我是某某的孩子
那么说明你的父母亲
对你的认同有很重要的影响
你在想你自己的时候
首先想到的是你是谁的孩子
或者说 你说我是什么学校毕业的一个人
说明你对学校的认同感非常高
你在定义self的时候
是把它放到你自己的定义当中
文化认同是一种社会认同
它指的是一个人
对于特定文化群体的一种归属感
I belong to this culture
这是一个belongingness
全球认同和本地认同分别指的是什么呢
全球认同指的是我对于整个世界
这个社会群体的归属感和认同感
你不会把人划分成这个国家 那个国家
北半球 南半球 不同的国家 你不会
你认为你看待这人 或者说你看待自己的时候
都会觉得我是世界整个社会群体的
我归属于世界这个大的社会群体
我认同世界整个community（群体）
而本地认同指的是我对我现在所处的这个国家
这个民族的认同感和归属感
全球认同 你可以看一下
这些人会把自己看作是
全球化国际社会的一部分
他对于国际环境有很强烈的依恋
愿意把自己定义成一个全球化的世界公民
他觉得自己跟世界其他的地方的人
都是有关联的 不管是非洲还是美洲
你觉得跟他们都是有直接关联的
你对他们那里发生的事情感同身受
你会移情 你觉得来自于地球上不同地方的人
你都觉得跟你是有密切的关联的
这样的人 他的global identity（全球身份认同）非常高
事实上我们有一项关于团队文化多样性的研究
是2016年完成的
这个研究事实上调研的地点
就在我们中国的上海和苏州两个地点
是一个很著名的外企
我们调研了70多个研发团队
研发团队当中
事实上人们的这种cultural background（文化背景）
都是不一样的
我们发现
凡是团队领导 他的这种cultural identity（文化认同）
global identity（全球认同）高的团队领导
他更能够去培育共同的目标
这个目标是团队创新的目标
他能够培育下属有共同的创新目标
就能使得团队成员更乐于互相沟通
很多的communication（沟通）
而且这还不够 还得怎么样呢
努力确保自己能够理解彼此的想法
不是说我沟通了你不理解就拉倒
而是努力让彼此互相之间
能够了解对方的想法
并且分享和开发创意
最后的结果就是能够促进团队的创新
对于那些要出海的企业
比如说 福耀玻璃集团
曹德旺的福耀玻璃集团
事实上他走出去 到美国去开工厂
那里的高级的技术人员可能都是中国人派出去的
他们事实上如果能够拥有global identity（全球认同）
那么可能是更有利于团队的绩效
对于那些要外派的人员
或者说你本身就在一个外企中
你的下属成员当中 本身在文化上
不仅仅是在国籍上
而在民族地域上有很多的多样性的时候
事实上你应该更加追求一个宽广的认同
而不仅仅是局限于
你的非常狭窄的本地认同
第三个是我们要看一下换位思考
换位思考指的是站在对方的角度去考虑问题
你穿着别人的鞋子去感受别人
这不仅仅是同情的问题
事实上是更多的是移情
我进入到你的情绪中
我设身处地的站在你的角度去考虑问题
换位思考不仅仅是特定文化内部的沟通诀窍
认识到文化的多样性
并且设身处地的为不同文化中的其他人着想
这也是实现跨文化沟通应该注意的
事实上任何人际沟通
你要想取得有效的人际沟通结果
首要的原则就是换位思考
比如说 作为一个领导
你在给下属布置任务的时候
你是不是想过要为他考虑
要为他考虑的第一条事实上就是
你是不是应该让他参与
制定他的工作目标
另外 你要把他派出去 外派到外面好几个月
甚至好几年的时候
那你是不会考虑到他个人的这种需求
当你一旦站在对方的角度去思考的时候
很多问题就会豁然开朗
还有 一些新毕业的学生
他很多时候会背后里说
我的领导在某些方面做得特别糟糕
我觉得他特别得不够当领导
但是你再去问他
如果说你在你的领导的职位上
在这个事情上 你会去怎么做
这时候他就会认真地去考虑
他就会发现 原来我的领导这么做
这么对我 事实上是说得过去的
如果我处在那个领导的位置上 也许我也会这么做
这就是换位思考的重要的作用
所以每个人都应该学会怎么样去换位思考
去替别人考虑 站在别人的角度考虑问题
那么很多人际沟通 还有跨文化背景当中
遇到的障碍 那都不再是问题
我们这节课就上到这儿